公司整合应考虑的问题是什么 作者：未知     时间：2017-11-17    来源：互联网

　　生活中，很多公司并购后局面会陷入混乱，此时整合就在并购中显得至关重要了。虽说并购容易整合难，公司并购成功与否在于公司并购后的整合情况！那么，公司整合应考虑到哪些问题呢？今天小编就为大家讲解下公司整合应考虑的一些问题，各位一起来看看吧！

　　公司整合应考虑的问题

　　1、多元化发展业务整合中的法律风险

　　企业通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。多元化经营可以通过内部积累和外部并购两种途径实现，但在多数情况下，并购途径更为有利。尤其是当企业面临变化了的环境需要调整战略时，并购可以使企业低成本地迅速进入被并购企业所在的增长相对较快的行业，并在很大程度上保持被并购企业的市场份额以及现有的各种资源，从而保证企业持续不断的盈利能力。

　　因此，确立集团化扩张战略的企业在跨行业并购后，尤其需要注意业务整合问题，将生产、市场、营销等相关环节衔接好，重视现有客户关系和供应链维护问题，都能够一定程度降低法律风险。

　　2、客户关系维护中的法律风险

　　并购的目的之一就是为了利用目标的原有客户，节省新建企业开发市场的投资，尤其是一些对市场依赖比较大的的产业，或者是买方对目标公司的客户这一资源比较关心的情况，目标公司原客户的范围及其继续保留的可能性，则会在一定程度上影响到目标公司的预期盈利。从另一角度说，缺乏融洽的客户关系，至少会在一定程度上加大目标公司交割后的运营。

　　因此，在并购后需要重视原有客户关系的维护问题，应仔细分析其中的问题，采取的客户维护措施。否则，将会承受许多来自客户、市场、商誉上的重大不利。

　　3、销售渠道整合中的法律风险

　　销售渠道的整合将有利于拓展新的销售渠道，进而提高工作效率和业务活动的稳定性。因此，必须在全面了解销售渠道的脉络后，重新设计、规划、维护销售渠道链条。

　　4、产品整合中的法律风险

　　并购后产品的整合也是十分必要的，尤其对于互补型的业务整合来说，必须明确产品整合的目的、步骤，保持产品的竞争力和市场优势。

　　5、市场整合中的法律风险

　　市场的整合也是重要的整合内容。包括营销手段、策略、营销计划和任务等诸多问题。需要从整体上把握这个重要问题，在并购前就应引起双方的重视，否则，可能会使原有市场份额或优势降低。

　　公司并购整合的过程

　　（一）进行事前控制

　　在进行并购以前要对被并购的企业进行全面的调查，如财务状况是否良好，该企业是否具备先进的管理经验以及高素质的管理团队等。

　　（二）注重核心资源

　　在进行并购时注重核心资源利用及开发，确保核心资源合理运用，建立以核心资源为整合主线的整合方法。

　　（三）信息反馈机制企业应建立一个合理的信息反馈机制，在整合阶段，需要定时定点对整合信息进行反馈，这样有利于对被并购企业进行管理控制，减少因信息不对称而带来的经济损失。

　　（四）监督机制

　　企业在并购前后应建立企业管理监督机制并且与国家的监督机制相联系从而降低风险。企业和政府必须重新正确的定位，政府应当起到撮合、促进、红娘的作用。减少政府对企业并购后在处理债务、结构调整等问题上的干预，应通过法律手段与市场信号的输入来规范和引导企业的行为。

　　（五）风险机制

　　企业整合风险包括财务风险以及经营管理风险等，企业在整合中应建立合理的险预警机制以及风险评定小组进行全面的风险管理，尤其在并购整合处于稳定阶段时，要及时地关注企业发展的外部环境变化。

　　（六）人员整合管理

　　首先要保持人力资源的相对稳定，其次是注重对关键人员的留用和整合，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。

　　（七）文化整合管理

　　注重并购后文化整合，降低并购双方激烈的文化冲突，保护企业的组织资源以及组织知识。

　　公司并购整合所涉及的六方面

　　一、经营战略整合

　　企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。

　　二、人力资源整合

　　人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。

　　三、组织与制度整合

　　组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。

　　制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。

　　四、资产债务整合

　　企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。

　　五、财务整合

　　财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。

　　六、文化整合

　　并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。

　　因此，公司在并购后要做好整合工作，才能帮助公司更好的发展！

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